Geschäftsmodell mit Geborgenheit: das Familienunternehmen

Vorteile, Herausforderungen, Übergabefragen

Das Familienunternehmen, oftmals bereits über Generationen von Eltern an Kinder weitergegeben, ist die im Handwerk mit Abstand häufigste Unternehmensform. Über drei Viertel aller deutschen Handwerksbetriebe sind in Familienhand. Fast immer sind sie auch tatsächlich eigentümergeführt und nicht nur familienkontrolliert. Das heißt, im Regelfall sind die Meisterinnen oder Meister zugleich Inhaber sowie auch geschäftsführend tätig. Besonders häufig leitet das Eigentümer-Ehepaar als Führungs­duo den Betrieb gemeinschaftlich. Geläufig ist die Outdoor-Indoor-Aufgabenverteilung: Die Männer verantworten die handwerklich-technischen Bereiche, die Ehefrauen sind mit Finanzwesen und Buchhaltung und/oder Marketing betraut und erwerben nicht selten gezielt eine auf diese Funktionen vorbereitende Qualifikation. Auch wenn die Kinder mit ins Unternehmen eintreten, wird diese Aufgabenverteilung mitunter weiter fortgesetzt.

Im Prinzip funktioniert die familiäre Unternehmensform sogar schon viele Jahrhunderte sehr erfolgreich. Bereits im Altertum gab der Vater an den Sohn, seltener auch die Mutter an die Tochter, zunächst das Fachwissen und später die Firma weiter. Berufsständische Körperschaften des Handwerks, die diese Familienstrukturen bis hin zur Versorgung verwitweter Ehepartner begleiteten und regelten, kennen wir hierzulande seit dem Mittelalter. Noch bis ins 19. Jahrhundert fungierten die Zünfte auch als Sozial- und Familienversicherung und unterstützten gezielt die erfolgreichen familiären Unternehmensstrukturen im Handwerk.

Heute sogar mehr denn je kennzeichnen das Familienunternehmen seine vielen immateriellen Vorteile. Zu den meistgenannten gehören die Geborgenheit in der Generationen-Kontinuität, Traditionsverbundenheit, überschau­bare Gestaltung und Größe, Nähe und kurze Entscheidungswege, Einbindung in ein Netz von verlässlichen, altbewährten Beziehungen, intensivere Mitarbeiterbindung und eine starke, aus gelebten Über­zeugungen erwachsene Unternehmenskultur.

Was sich so lange bewährt hat, hat auch viel Zukunft, sind sich moderne Wirtschafts­forscher einig. Ja, sie sehen im Fortbestand des Familienunternehmens sogar eines der wirksamsten Gegengewichte zur Globalisierung mit ihren massiven Konzentra­tions­bewegungen. Zudem gestatten den Forschern zufolge die typischen Strukturen und Größenordnungen dieses Firmenmodells auch eine besonders flexible, schnelle und konstruktive Umstellung auf nachhaltigeres Unternehmenshandeln. Ein wichtiger Vorteil – im Wettbewerb sowie für die Umwelt. Hinzu kommen Aspekte wie eine besonders detaillierte und unmittelbare Marktkenntnis und ein Qualitätsdenken, das sich nicht nur aus abstrakten Anforderungs- und Kriterienkatalogen, sondern vor allem auch aus persönlichem Verantwortungs- und Ehrgefühl herleitet.

Während die Forscher aus übergeordneter Perspektive allgemeine Entwicklungen deuten, Erfolgsfaktoren analysieren und kommende Trends beschreiben, wollen die Unternehmerinnen und Unternehmer aber natürlich vor allem eines wissen: Was genau gibt meinem Betrieb Zukunft? Und da treten die großen Trend-Themen ja zunächst oft erst einmal in den Hintergrund zugunsten der Frage, wie im Hier und Jetzt des eigenen Unternehmens aktuelle Herausforderungen gemeistert und Lösungen für morgen erarbeitet werden. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die generationenalte Firma tatsächlich noch weitere Generationen fortbesteht. Dann kann und wird sie mit zu denen gehören, die den weltumspannenden Konzernnetzen die Geborgenheit einer kleineren Gemeinschaft, dazu viel, viel Kreativität, Kundennähe und individuelle Konzepte entgegenzusetzen haben. Es lohnt sich also, einmal zu überlegen, was zur Kontinuität in Familienunternehmen gehört und zu ihrer Sicherung bei einer Übergabe beiträgt. Was übrigens damit beginnt, die Wahrung der Kontinuität um jeden Preis unbedingt in Frage zu stellen:

 

Dürfen, nicht müssen

Die Vielfalt unserer Bildungslandschaft bringt es mit sich, dass der Nachwuchs bei der Ausbildung so viele Wahlmöglichkeiten besitzt wie noch nie. Längst ist es nicht mehr selbstverständlich, dass Kinder beruflich in die Fußstapfen der Eltern treten. Und es ist wichtig, sie auch nicht dazu zu nötigen. Ebenso unsinnig ist es, dass Unternehmerkinder sich ohne innere Begeisterung um der Tradition willen „dreinschicken und ein Opfer bringen“.

Nur wenn persönliche Interessen und Neigungen Grundlage der Ausbildungs-Entscheidung sind, werden die jungen Leute mit dem Beruf glücklich und arbeiten motiviert mit. Jede Art von Zwang, „damit die Firma in der Familie bleibt“, wirkt letztlich sogar doppelt zerstörerisch. Denn indem sie das persönliche Wertgefühl und die Lebensfreude der Kinder untergräbt, die sich ohne echte Überzeugung fügen, schwächt sie langfristig das Unternehmen und seine Erfolgsaussichten. Eine junge Führungsgeneration, die sich nicht identifiziert, kann nämlich weder das Team motivieren noch den Betrieb mit neuen Impulsen voranbringen. Daher sollte niemand gegen den eigenen Willen Vaters oder Mutters Firma führen bzw. führen müssen. Nur wo wahrer Wille da ist, ist auch ein Erfolgsweg.

 

Rollen-Risiken: „Spricht hier gerade Daddy oder Chef?“

Mutter, Vater und die braven Kinder…. das ist so vertraut, gewohnt… und muss unbedingt aufgegeben werden, wenn Töchter und Söhne mit in die betriebliche Praxis einsteigen. Voneinander lernen ja – aber Fortsetzung der Erziehung keinesfalls! Am vorteilhaftesten ist es, wenn der Nachwuchs zuvor die Ausbildung in einem fremden Betrieb absolviert und mit bereits einigen eigenen Erfahrungen in die heimische Firma zurückkehrt. Also wirklich abgenabelt ist, schon ein gewisses „Standing“ erreicht hat und Selbstvertrauen mitbringt. Sonst passiert es zu leicht, dass beide Parteien in die gewohnten privaten Familienrollen und -routinen verfallen. Und schon klingt plötzlich eine betrieblich notwendige Anordnung so ähnlich wie der gute alte Eltern-Spruch „Räum gefälligst dein Zimmer auf!“. Ebenso kann es dann natürlich umgekehrt bei der jungen Generation vorkommen, dass unbewusst pubertäre Abgrenzungsstrategien wieder reaktiviert werden und die sachliche Problemlösung emotional einfärben und behindern.

Solche familiären Hierarchie- und Verhaltensmuster können sich sehr hartnäckig halten und die innerbetriebliche Kommunikation belasten. Experten raten vor allem zu zwei Strategien. Erstens sollte man sich während der Zeit der Zusammenarbeit im Unternehmen die Rollen-Risiken immer wieder bewusst machen, sie offen ansprechen und – wenn´s geht – einfach locker damit umgehen, wenn doch mal in alte Klischees verfallen wurde.

Und zweitens sollten die übergebenden Elternteile sich nach der Abschluss der idealerweise in Stufen erfolgenden Übergabe möglichst konsequent aus dem Betriebsalltag zurückziehen. Sie können ja weiter im Hintergrund als „Senior Consultants“ zur Verfügung stehen, falls es mal Fragen oder Bedarf an erfahrenem Rat gibt. Es ist nicht immer leicht, loslassen zu lernen, aber man muss es eben auch mal ertragen, wenn die Nachfolger Fehler machen.

 

Kommunikation statt Konflikte

Man kann über alles reden – tja, das sagt sich so leicht. Und eigentlich stimmt es ja auch, ist aber gerade in der Familie manchmal besonders schwer. Da es neben der beruflichen Verbindung auch sehr enge emotionale Bindungen gibt, kommen Aspekte mit ins Spiel, die man am Arbeitsplatz nicht sonderlich gut gebrauchen kann. Zum Bei­spiel sind die Hemmungen größer, durch Kritik Gefühle zu verletzen. Unter Umstän­den behindert dann übertriebene Rücksicht die fachlich-sachliche Auseinandersetzung. Tat­sächlich kommt es sogar relativ häufig vor, dass Diskussionen lieber vollständig vermieden werden.

Manchmal gibt es auch in der Mitarbeiterschaft solche Vermeidungstendenzen. Etwa nach dem Motto „der Sohn vom Chef, das ist doch bestimmt der Kronprinz, dem widerspricht man besser nicht“. Und schon werden aus Vermutungen und oftmals sogar völlig unbegründeten Befürchtungen Kommunikationshemmnisse.

Dass man es hinbekommt, sich während des Arbeitstags auf die praktischen und sachlichen Themen zu konzentrieren und miteinander kollegial auf Augenhöhe zu kommunizieren, lässt sich aber einüben. Im Bedarfsfall gibt es auch Coaches, die eine Zeitlang Unterstützung anbieten, damit die innerbetriebliche Mehrgenerationen-Kommunikation reibungslos klappt.

 

Die Stärken erfahrener Kräfte würdigen

Wenn Eltern den Betrieb an Kinder übergeben, müssen sie frühzeitig insbesondere die älteren, erfahreneren Teammitglieder mit ins Boot holen und sich ihrer Unter­stützung versichern. Manche alte Hasen fühlen sich nämlich, obwohl an sich absolut gutwillig, unter der Führung eines jungen Chefs oder einer jungen Chefin unbe­haglich. Einigen geht es beispielsweise vielleicht ein bisschen gegen ihr Selbst­wertgefühl, die Anordnungen von Personen auszuführen, die vom Alter her Enkelkinder sein könnten. Anderen erscheinen die mit einem Wechsel verbundenen Neuerungen suspekt. Etwa, wenn plötzlich etwas ganz anders gemacht werden soll als bisher oder wenn technische Geräte und Verfahren eingeführt werden, zu denen ihnen der Zugang fehlt.

Dann kann es im Ergebnis auch schon mal an der nötigen Kooperationsbereitschaft mangeln – und ausgerechnet diejenigen ziehen nicht so recht mit, deren Erfahrung und betriebliches Gedächtnis doch einzigartig wertvoll und unverzichtbar sind! Schließlich sind das Erfahrungswissen, das in vielen Jahren gewachsene und erprobte persönliche Expertennetzwerk und nicht zuletzt auch der „siebte Sinn“ älterer Kräfte im Betrieb unschätzbare Ressourcen. In erster Linie ist es Sache der Übergebenden, solchen menschlich durchaus verständ­lichen Effekten vorzubeugen, indem sie die Wirkbereiche für die Expertise der Älteren erhalten und ihr die verdiente Geltung verschaffen.

Ebenso gilt es aber auch die Jungen einzubeziehen und ihnen zu vermitteln, dass es nicht ehrenrührig, sondern ausgesprochen sinnvoll und sogar cool ist, sich hier und da an die Hand nehmen zu lassen. Viel Wertvolles würde ihnen unter Umständen sonst entgehen. Es kann schließlich eine große Bereicherung sein und auch vom Druck der Verantwortung entlasten, wenn man einfach mal aufmerksam und lernbereit zuhört, was ein erfahrener Meister vorschlägt oder auch einzuwenden hat.

 

Sich Zeit nehmen, Zeit geben

Geduld, Geduld, verlass mich nicht – der gute alte Spruch gilt auch für die Gestaltung des Übergangs. Wo dies strukturell möglich ist, empfiehlt es sich, die Führungsver­antwortung in mehreren Etappen und nicht auf einmal abzugeben. Zum Beispiel, indem Tochter oder Sohn zunächst ein eigener Verantwortungsbereich anvertraut wird und dann nach und nach weitere hinzukommen. Eine stufenweise Einarbeitung, die Zuweisung klar getrennter Zuständigkeitsgebiete, wenn mehrere Kinder auf einmal in den Betrieb eintreten, all das hilft Überforderung zu vermeiden und beugt nicht nur Stress, sondern auch Pannen vor.

 

Gern auch mal Neues einführen, um Altes weiterzuführen

In vielen beruflichen Bereichen sind uns Gepflogenheiten und festliche Akte vertraut, die man als Übergangsriten bezeichnet. Schulabschlussfeste, das feierliche Lossprechen von Gesellen, Jubiläen… all das gehört zu beruflichen bzw. Firmen-Entwick­lungs­prozessen dazu und hilft sämtlichen Beteiligten dabei, Abschiede und Neuerungen, Vorwärtsbewegungen und Veränderungen zu bejahen. Symbole, die dies abbilden und unterstreichen, sind im Zusammenhang mit solchen Abschnitten ausgesprochen hilfreich. Zudem tragen sie die Signale des Wandels sichtbar auch nach außen.

Markantes markieren – dazu leisten Design und Kommunikation wichtige Beiträge. Weshalb es durchaus sinnvoll sein kann, einen Führungswechsel auch durch eine Aktualisierung des Firmenauftritts zu begleiten. Eventuell unterstützt man den Design-Relaunch durch einen neuen Slogan oder Claim sowie eine Überarbeitung der Firmenphilosophie, so dass sie auch die Ansichten der jungen Generation mit aufnimmt und schriftlich festhält. So erhält das „Durchstarten“, der Neubeginn auf der Basis des Bewährten, merkbar Gestalt. Eine Auffrischung, die auch vom Mitarbeiterteam als erfrischende Motivation wahrgenommen und angenommen wird.